陈春花：重构组织新价值

数字化的今天，如何让组织更有创造力、更有灵魂、更富有意义？

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花，总结多年对组织发展和组织成长的研究后认为，数字化时代的组织，最关键的是要看组织者能不能创造一个更有灵魂、更懂得意义、更具创造力的一个工作场所，让更多的人来到这个工作场景中，为推动人类的进步和社会的美好，创造个人价值。这样的新组织和新个体才是我们今天所必需的，也愿意去实现的部分。

陈春花在新书《价值共生：数字化时代的组织管理》中表述了，目前组织管理的四个命题——个人跟目标的关系，个人跟组织的关系，组织跟环境的关系，组织跟变化的关系发生了变化。

陈春花 ·北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长。华南理工大学工商管理学院教授。新华都商学院理事会理事长。新加坡国立大学商学院兼任教授。 ·先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁，并于2017年、2016年、2015年连续三年入选《财富》“中国25位最具影响力商界女性”，2016年入选《财富》“最具影响力50位商界领袖”榜单，2016年入选《清华管理评论》“管理创新思想家”，2015入选《福布斯》“中国最具影响力的商界女性”TOP 10。

过去的组织管理，组织比个人大，目标比个人大，组织比变化大，组织比环境大，所以组织是最大的。对于个人来讲，如果你不服从目标和不对目标有贡献，组织就淘汰你。所以过去的组织管理者的管理工作相对简单。

可是，今天这四对关系全部发生了变化：第一，强个体出现。在组织里，个体开始有自己的话语权。第二，组织目标中涵盖个人目标。组织目标如果不考虑个体目标，优秀的人就不会来。今天的组织管理者，与强个体讨论的话题是，管理者提供一个事业平台，而不是简单地提供一个岗位。第三，环境对组织的影响更大，比如疫情、跨界颠覆、碳排放，以及气候等。第四，变化的影响超越组织本身。乌卡时代是不可预测的和充满不确定。

这些改变导致组织随之发生变化。其中，人在组织中的作用发生了巨大的变化。

传统的组织结构中，管理者希望人才既要懂专业，又要有管理水平，还要有非常高的情商，符合领导人的不同风格。但现实是，首先通才的人本来就很少，其次培养一个通才的时间成本和投入资源都会非常大。

数字化时代，为什么组织会呈现指数倍增长？为什么独角兽企业可以在短时间内快速成长？陈春花认为，这些组织不需要花心思培养通才，需要的是专家，组织提供的是让专家们可以协同工作的平台。“一个组织能够发挥每个人的优势，和必须把一个人培养成各个方面都有长处的通才，两种形式的成本和效益是完全不一样的。”陈春花说。

组织的价值在这种变化中必须进行重塑，才能适应今天的乌卡时代。

很多管理者会面临这样的困境：为什么年轻人越来越不好管？陈春花认为，在今天的组织中，管理层必须要从管控转向赋能。比如，给予员工更多的角色，给予很高的身份认同，设置一个让人得到成长的工作场景。

以往组织管理形式是科层制，陈春花认为，科层制是非常好的一个组织管理模式，权力跟责任的关系非常清晰，而且不同层级的人承担的责任不同，权利不同。某种意义上，整个工业时代的高效率是由科层制决定的，制造业的高效率也是由科层制决定的。所以在一个稳定的环境里，科层制其实是保障了组织的统一性、严格的标准、品质的可靠性和绩效的出现。

所有的管理手段和管理选择都是要服务于经营，服务于目标，服务于战略。如果今天，一家公司的战略、经营就是要品质、规模和成本，那依然还是科层制比较好。

但，当你想要管理层保持稳定性又要灵活性的时候，平台化的管理就会出现。平台化能够解决灵活性，能处理复杂性，是因为平台可以有信息对等，可以有更多的交互。在今天一个复杂性很高、变化非常高的环境下，平台化管理很有必要。

被誉为“创新大师”的美国学者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)认为，企业的价值活动会受限于它的能力。陈春花则从这一理论中看到了，企业已有的能力有可能成为管理层的局限性。

讨论一个企业已有的能力，一般会从三个方面来看：资源、流程和价值观——利用手中的资源，通过不同流程组合起来，最终得到符合企业价值观的结果。今天，无论是企业得到的资源，还是流程、价值观，都必须要跟得上顾客价值的变化。但今天，顾客变了，而一些企业没有跟上这种变化。

陈春花认为，今天的客户价值需要更广泛的协同力量才能实现，所以管理层必须做一些调整，把组织看成是一个整体，而且这个整体又必须跟顾客在一起。

综合是管理真正的精髓。今天的组织需在一个协同共生的体系中成长。一个综合的运行系统，如果你是管理层，就应该与员工协同工作；如果你跟顾客在一起，你就需要与外部协同；企业成员之间要对企业文化有共识，此外，跟环境也要共生。

陈春花认为，实现组织目标和兼顾人的意义是两件都必须要做到的事。“如果把绩效完成了，但没有关心人，这个组织在今天是不具竞争力的。”陈春花说。

如何让人变得有意义？陈春花建议先解决两件事情：虚假繁忙和碎片化。

虚假繁忙，跟“内卷”类似，是指员工在做一件跟目标和绩效完全不相关的事情，但是他却做得精益求精。所以，即便是他再忙再努力都没有任何意义。避免虚假繁忙就要让员工的创造跟责任、价值组合在一起。因此，管理层应特别关注员工的创造力，而不仅仅是员工的胜任力，从而真正地把人的价值释放出来。

知识革命与组织学习被陈春花视为最应该关注的地方。因为这个问题，关系着今天的组织管理能否跟上变化。

她认为，组织跟上变化的核心驱动力量是“知识”。未来是创造出来的，它不是预测出来的，也不是过去的延展，它是一个全新的创造过程，而创造的核心力量是知识的更新以及知识能力的积累。今天的知识已经是生产力要素，它不再是一个名词，而是动词。

过去100年间，为什么整个经济发展和社会财富增加得如此之快？管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)将知识的应用划分为三次革命：第一次是知识运用于生产工具，叫工业革命；第二次是知识运用于工作之中，叫生产力革命；第三次是知识本身被应用，叫管理革命。陈春花认为，如今知识正在迅速成为首要的生产要素，这也就是第四次，她将其称为“知识革命”。

“前三次工业革命，机器不是拿来淘汰人的，机器是拿来帮人的。你跑得不快，我给你火车、汽车。你运转得不够快，我给你一个电脑。但是在智能时代和数字化时代，机器是来优化的。如果你的知识系统不够，你就会被淘汰。”陈春花说，唯有知识，才可以让这个组织面向未来。

陈春花曾经研究那些真正具有影响力的公司到底为什么有影响力，结果发现，不是因为它规模大，不是因为它具有野心，也不是因为它有资源能够创造，而是因为它们能够解决人类实际的问题，赋予人类一个美好的未来。今天去看万亿市值的公司，你会发现它给的是一个人类未来的可能性和机会。

“今天几乎所有优秀的个体都不愿意在一个没有灵魂、没有意义、没有创造的地方工作。今天每一个产品、每一个商业模型，其实都要指向让人类的生活变得更好、给生活提供更大的便利。”陈春花说，希望未来的组织都更有创造力、更有灵魂、更富有意义，让我们每个人因组织而成长。

编辑—万慧