颠覆亚马逊的SHOPIFY

为对抗亚马逊，电子商务公司 Shopify与小商家打交道，抛弃办公室成为商店无处不在的电子商务巨头。

2020年2月，电子商务公司 Shopify Inc.将其新闻稿和收益报告的电头从“加拿大，渥太华”替换成一个奇怪的新地点：“互联网上，无处不在。”这种地理变更是在Shopify的创始人兼首席执行官托比·吕特克（Tobi Lutke）的坚持要求下做出的，他总是通过冷酷坚硬的理性棱镜来看待此类问题。2020年5月，他终止了Shopify在渥太华和其他几个城市的租约，宣布全体7000名员工将永远保持虚拟状态。他总结说，Shopify如今无处不在，和它的员工以及客户一起存在于以太坊中。

经过近两年的以太坊运营之后，这家安静的企业技术公司变成了全球电子商务巨头。自从托比·吕特克在15年前创办Shopify以来，这家公司销售的软件让全球大约200家商户可以经营自己的网站，摆脱了Shopify主要竞争对手亚马逊的复杂束缚。Shopify以每月30至2000美元不等的价格向卖家提供十多种运行网店的服务，从真正的电子商务网站到库存管理再到付款处理。

曾经名不见经传的Shopify为大约60万商家提供支持，为它们提供成为即时网上商店的工具。这家公司2020年营收29亿美元，同比增长86%；2021年营收46.12亿美元，同比增长57％。

它现在是加拿大最有价值的公司，EMarketer的数据显示，它在2020年占据了美国电子商务销售额的8.6%，远远低于亚马逊的39%，但已经超过了沃尔玛和EBay。

一股反叛力量

吕特克现在是加拿大第二大富豪。他在24岁的时候关闭了自己的网上滑雪板商店，决定开发用来建设零售网站的基础工具。在科技和零售这两个互不相干的圈子里，他都已成为受欢迎的人物，而且辨识度很高——41岁、身材削瘦、贝索斯式的光头，永远戴着他标志性的花童帽。

从某种意义上说，吕特克和他的同事与杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的技术资本主义大军截然相反。亚马逊推崇大客户，如果淘汰小企业的产品或引入新竞争意味着降低价格和加快送货时间，它会很乐意冒着与小企业关系疏远的风险这么做。与此相反，Shopify对商业抱有一种浪漫的看法——它的高管热烈赞颂“商业民主化”和“让创业变得很酷”的美德。如果说亚马逊对客户的关爱和无限的选择为其赢得了“万货商店”的绰号，那么，Shopify想要成为的就是无处不在的商店。

Shopify在纽约证券交易所庆祝首次公开亮相

几年前，吕特克感觉到，Shopify和竞争对手亚马逊相比存在一个优势，他说，“亚马逊正试图建造一个帝国，而Shopify正努力武装反叛者。”但是，当你拥有巨大规模的市值时，很难说你仍是一股反叛力量。为了保持反叛联盟的完好，吕特克必须让Shopify变得对全世界最大的零售商更有用，同时帮助那些陷入供应链短缺和通货膨胀困境的小零售商。

与此同时，他还必须应对内部的生长之痛，比如高管流失和一些质疑，比如Shopify是否应该涉足电子商务领域最费力的部分，如航运。事实证明，通过为众多零售商提供简单而强大的网上存在感来赢得他们的青睐是很容易的部分。在位于渥太华的单人办公室，吕特克接受了两个小时的采访。他说，“我有巨大的盲点，因为我从小就是个书呆子，整天编程，从20到30岁之间一直在构建Shopify。说到如何让一切协调运行，我还需要补课。”

成为亚马逊的对手

2015年，经过10年的平稳增长之后，两个里程碑事件将Shopify推入了网上零售业的平流层：该公司的首次公开募股和亚马逊决定以区区100万美元的价格将其网站建设部门出售给它。

在Shopify创立初期，他有几次飞去硅谷拜访风险投资公司。在最初那几次融资努力之后，情况没有太大变化。当吕特克和时任首席运营官芬克尔斯坦开始拜访华尔街时，潜在投资者几乎都没有听说过Shopify。吕特克回忆道：“我们只能说，‘如果你在网上买东西，不是通过亚马逊，但体验又很好，那肯定就是 Shopify的网店。’”

当Shopify在当年5月上市时，曾经主导企业软件市场这个角落的行业巨头的无能表现提振了它的股价。向零售商提供工具的雅虎被内部动荡分散了精力。另一个市场领导者Magento提供建造网店的开源软件，但已经被EBay Inc.收购，后来又被分拆出来，被Adobe Inc.收购。IBM、Salesforce、甲骨文（Oracle）和其他公司提供类似服务，但主要面向大公司，而不是想要快速而廉价地在互联网上挂牌营业的小企业。

在首次公开募股几个月后，发生了一起更重要的事件。亚马逊也经营了一项可以让独立商家经营自己网站的服务，名叫Webstore，大约有8万家公司使用这项服务来经营自己的网店。如果贝索斯愿意，他完全拥有足够的资源和工程实力来碾压Shopify。但是，当时的亚马逊高管承认，Webstore服务发展得不是很好。

2015年年底，贝索斯同意关闭Webstore。然后，在一个可能会载入企业错误史册的罕见的战略错误中，亚马逊将其客户送给了Shopify，并公开宣布这家加拿大公司是其海外网店的首选合作伙伴。作为交换，Shopify同意向其商家提供Amazon Pay，并让他们随意在亚马逊的市场平台上列出他们的产品。Shopify还向亚马逊支付了100万美元。

贝索斯和他的同事们认为，支持小零售商和他们的网店永远也不会成为有利可图的大生意。他们错了—根据AMI Partners的数据，小型网上零售商2020年的销售额大约为1530亿美元。这位亚马逊前高管说，“Shopify让我们看起来像群傻瓜。”

对Shopify来说，这笔交易立即带来了红利。在宣布交易的当天，股价就从7美元飙升至23美元。亚马逊的认可也让Shopify获得了新的声誉。直到后来，亚马逊才意识到自己的错误，并将Shopify视为其主导地位的严重威胁。

事实证明，商家不仅很愿意支付每月30美元的Shopify基本订阅费，还很乐意为所有能够帮他们卖出更多东西的额外服务花钱。例如，使用其他公司为Shopify应用商店开发的应用，这些应用可以让他们给客户发送促销短信和电子邮件，或者在他们的网站上发表评论。当某个大型商家使用其中一款应用时，Shopify就能获得提成。

2016年，Shopify推出了一项贷款服务，可以让商家有钱购买存货和聘请员工，从而创办他们的公司。作为回报，借款人将销售额的一定比例付给Shopify，直到他们还清本金和相关费用。

Shopify在2017年推出的Shop Pay是PayPal Holdings Inc.的竞争对手，可以让购物者储存信用卡，用来从Shopify的不同商户那里购买东西。Shopify收取每笔销售额的2.9%再加上每笔交易30美分的手续费。现在它是美国发展最快的在线支付工具。

然而，亚马逊错过的主要是那些准备将自己的商业理念付诸行动的海量创业者。这些人都是很有主见的开创者，例如埃玛·麦基尔罗伊（Emma Mcilroy），她创办了以“打破性别规范”为使命的时尚品牌Wildfang。Wildfang曾使用Magento的网店，每到假期访问量猛增的时候很容易崩溃。2020年10月，她把阵地转移到了Shopify，现在她的网上业务在不断增长。

麦基尔罗伊说：“我和许多创业者交谈过，如果我只能给提供他们一条建议，那就是我希望自己早在8年前就转到了Shopify。那会让我的生活轻松许多。

物流是块难啃的骨头

吕特克曾说，“每次发生危机的时候，最大的输家都是中小企业。它们总是会被消灭，因为它们的适应性最弱。”他宣称，Shopify公司的新使命就是帮助卖家渡过难关。

Shopify做到了，但现在许多卖家再次陷入困境。由于供应链问题困扰着全球经济，即使是最大的零售商也无法及时将商品从制造商手中送到客户家中。当然，亚马逊在这方面有优势：完善的物流网络致力于在大洋两岸以及全球大约930家仓库之间运送产品，然后把包裹递送到人们的家门口。Shopify的卖家听起来非常渴望获得这种支持。只有11位员工的Supply Co.经营着一个男士美容产品网站，其联合创始人帕特里克·科杜（Patrick Coddou）说：“我不知道Shopify为什么没有采取更多行动。如果他们能做些什么来帮助我们和亚马逊竞争，情况肯定会好很多。”

多年来，吕特克一直在考虑进入苦困难重重的订单履行业务。2019年，该公司推出了Shopify Fulfillment Network，这个网络将商家与可靠性不输Amazon Prime的私营配送中心以及联合包裹和联邦快递之类的快递公司连接起来。Shopify承诺在未来5年内投资10亿美元，用于扩大这项服务，并斥资4.5亿美元收购了马萨诸塞州的机器人初创公司6 River Systems。在观察家看来，吕特克似乎准备购买仓库，雇用蓝领工人，并开始在现实世界中移动托盘和包裹。

仓储和物流管理也在考验着电商公司

但这一切还没有发生，Shopify仍然让商家自己去解决最后1英里的送货问题。吕特克说，物流对于“数字化公司来说是块难啃的骨头”——这些公司已经习惯于编写软件。吕特克说，如果运行这样的网络需要亚马逊式的无情效率，“那么我认为我们不会成功。我们会采取不同的方式做这件事，因为我们不想以这样的面貌示人。”

但是，如果竞争对手想出了为卖家吸引大量买家的方法，然后在他们完成销售后接手麻烦的运输问题，那么Shopify的200万商家可能很容易积极叛逃，就像过去10年热情涌入一样。竞争对手之一仍然有可能是亚马逊。自2017年年底以来，该公司一直在筹备一个内部代号为Santos的项目，该项目可以让零售商经营脱离亚马逊的独立网站。他们表示，这个部门正试图重新抓住亚马逊在关闭Webstore时浪费掉的机会。

吕特克说，“我认为亚马逊是一个有价值的竞争对手。如果他们做得很成功，让商家非常容易在上面开创新业务，那么我会认为，我真的完成了我的使命。”

由于投资者对后疫情时代低迷的网上销售和通货膨胀感到担忧，Shopify的股价在过去1个月中下跌了13%。

目前，吕特克专注于继续构建一家不受任何实体场所束缚的公司，尽管他承认，如果有一些下班后的仪式，比如说出去喝个酒，Shopify过去1年的动荡局面可能会有所缓和。他说，“互联网还没有想出让社区在某个时间点之后自我修复的办法。”他说，他不排除这种可能性：有朝一日他会改变立场，蹲在新办公室里写下“一封有趣的悔过书”。

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牢牢掌控局面

试图和吕特克探讨几乎任何问题都是一场危险的旅行，很容易陷入由管理类书籍和散漫思想构成的智力迷宫，你随时准备听到“我从根本上发现非决定论比决定论更有趣”之类的语句。

他着迷于混沌工程，其理念就是：允许意外灾难和故意引入的失败存在可以让人和组织变得更强大。吕特克说：“如果一切顺顺当当，谁也没法获得真正的弹性。”

他忍不住在自己的公司测试这个理论。2017年，他让所有人回家在线工作1个月，只是为了看看会发生什么。这种部分依赖Skype的体验很不充分。他说：“这些工具很糟糕。”

但是，吕特克对远程工作的痴迷并没有终结。2020年5月，就在电子商务销售一飞冲天的时候，他做出决定，Shopify装饰精美的办公室将永久关闭，该公司将成为一家数字化公司 —总部就在互联网上，无处不在。

吕特克对于办公方式的内向化感到非常高兴。他在自家附近租了一套公寓，把它改造成一个单人办公室。他的招聘工作立即火热开展起来。Shopify分别从Facebook和Slack挖来了一位高管，他们都继续留在硅谷。其他已经搬到多伦多的人又重新搬回美国，以便更靠近家人和阳光。

也有人不开心。有些员工喜欢实体办公室的紧密文化和亲善友爱。当时的首席产品官克雷格·米勒（Craig Miller）说，“我很喜欢那些在Shopify和我一起共事的人们。我记得我当时感觉这是一种巨大的损失。”

还有其他一些意想不到的后果。作为首席执行官，吕特克会插手各种讨论，有时候还会直言不讳地训斥下属工作平庸，米勒说：“松懈只会把事情搞砸。在一家有几千人的公司里，他们都有可能看到托比在训斥某个人。”

但是，吕特克并没有改变他的原则，2020年，他更是加强对公司的控制，而不是减弱。那年秋天，首席产品官米勒在任职9年后离开了；吕特克迅速承担起了他的职责。在接下来的几个月，由于关系磨损和内部友情瓦解，包括首席技术官和人力资源主管在内的其他4名高管也离开了。吕特克认为，如果Shopify要走出一个“我们尚不了解的新盒子”，他将不得不牢牢掌控局面。（翻译/杨飞）

撰文—Brad Stone

编辑—邹健

部分图片—ALEX BLOUIN、JODI HEARTZ