好公司养成记

从战略到执行，不是一蹴而就的事情，一家好公司需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长。

什么样的公司才是一家好公司?

阿里巴巴集团荣誉合伙人、浙江湖畔创业研学中心企业家教练、湖畔魔豆公益基金会理事、联合发起人语嫣在常年与企业打交道中发现，好公司不在于市值多少，也不在于利润或者利润率有多高，而在于服务了多少客户，为他们解决了什么问题，以及创造了什么价值。

做一家好公司离不开合适的战略。在语嫣看来，战略不是未来做什么，而是今天做什么才有未来。

那么，在这个瞬息万变、充满不确定性的数字时代，什么东西是不变的，是能让我们在制定战略的时候更加笃定的?中国人常讲“大道至简”，“术”会随着环境不断变化，而“道”则是不变的。做商业不变的“道”是什么?

《生长:从战略到执行》  制定战略是CEO的事吗?战略有好坏之分吗?判断标准是什么?在制定战略时，如何站在“未来”看“现在”?客户价值中的“生死穴”与战略是什么关系?战略复盘的目的是什么?如何确保复盘效果?面对强大的竞争对手时，如何逆向思考?《生长:从战略到执行》是淘宝创始团队主要成 员、淘宝前总裁、阿里巴巴集团荣誉合伙人语嫣首部个人作品，揭示了如何通过三大阶段重塑从战略到执行的全新框架，让战略看得见，做得到，赢得了。在《生长:从战略到执行》这本书中，语嫣讲述了一个好战略的本质，描绘了战略是如何从生到长，再到人事合一，进而实现不断演进，让企业获得更大的成功的!在创新的战略框架之外，语嫣还分享了阿里巴巴战略演进过程中非常多的实战故事，堪称一本企业战略实践的必读之作。读懂这本书，企业必将实现质的跃迁。

语嫣在其新书《生长:从战略到执行》中，分享了她多年以来在不确定的环境中制定战略与执行战略的实践中摸索、总结的“解题”方法。围绕“战略的生”“战略的长”以及“人事合一”三个部分展开讲述。这三个部分缺一不可，形成一个“从战略到执行”的良性循环，实现战略的不断生长。

如何制定一个“看得见”未来而又与众不同的战略，如何在不确定环境下“看得见”未来，做出适合自己企业的独特战略选择?语嫣建议，这需要企业家关注战略的“未来观”和“独特性”。

一个完整的战略包括如下几个关键问题:WHO——客户是谁?WHAT——我们能为他们提供什么客户价值?这些客户价值有没有独特性?HOW——客户价值通过什么方式传递，即业务模式是什么?业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性?

当回答了上面的三个问题，企业就要进入战略的执行过程，也就是进入了“战略的长”阶段。在这个阶段，要解决如何实现“做得到”，并让战略不断生长的问题。

第一步是制定年度业务规划。在此基础上制定年度战略实施规划，确定关键事项的负责团队、执行时间表、行进路线图等，这些称为“公司年度作战地图”。第二步是对战略实施的组织保障进行规划。第三步是确定绩效考核方案。

语嫣认为，管理者要保持一个为未来思考的视角，不要为了短期数据竭泽而渔，也不要只关注最终的数字指标而忽略了实施过程的健康性。关键过程数据和结果数据都可以形成年度数据看板，可以时刻反映战略实施的进度和质量。

战略不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘这个循环中不断生长。复盘环节中，“人事合一”是需要着重反思的点。

“人”和“事”是战略这枚硬币的“A面”和“B面”。战略的A面是“事”，明确该做什么和怎么做;战略的B面是“人”，回答的是能力、可能性和意愿的问题:使命、价值观、组织文化、激励体系，解决的是愿不愿意做的问题;人才系统，决定了组织能力，解决的是有没有能力做的问题;组织架构和管理模式，解决的是可不可以做的问题。

语嫣建议管理者要着重解决战略实施体系中关于人、组织、文化与战略的匹配问题，因为匹配是“赢得了”的关键。

语嫣(张宇)  阿里巴巴集团荣誉合伙人浙江湖畔创业研学中心企业家教练湖畔魔豆公益基金会理事、联合发起人2004年3月加入阿里巴巴集团，2013年成为阿里巴  巴湖畔合伙人，2021年6月退休成为阿里巴巴荣誉合伙人。在阿里巴巴集团工作17年多，是淘宝创始团队成员，淘系各业务板块业务“从0到1”的重要创建者。  历任淘宝网市场部总监、运营总监，淘宝消费者事业部总经理、淘宝商城(天猫)总经理，口碑网总经理，聚划算事业群总裁，淘宝网总裁、大文娱秘书长兼虾米音乐&大麦网CEO等职位，也在阿里巴巴集团的战略部、企业发展部等中后台负责战略、投后管理、并购整合、国际企业家培训等工作，是阿里巴巴经济体学术委员会成员。  加入阿里巴巴集团之前，张宇在管理咨询行业有多年的工作经验，主要涉及市场推广、品牌管理以及企业管理等领域。

复盘过程中，管理者可能会遭遇特别难解决的问题，它会把大家折磨得百转千回，甚至有时候感觉离问题的本质已经很近了，但总觉得哪里不对......想尽一切办法自圆其说，是这种情况下最本能的反应，而且“脑力”越好的人越会自圆其说。

以下是两种比较常见的情况:一种是因为没有一个严丝合缝的逻辑而焦虑;另一种是找到了一个貌似严丝合缝的逻辑，但是忘记了这个逻辑的很多前提条件都只是假设。第二种情况不易察觉，但其实挺危险的。管理者貌似找到了一个严丝合缝的逻辑，于是开始到处说服别人，自圆其说。看上去，你说服了团队，但是真正执行起来，就会发现事情不太对。这时候管理者要提醒自己停下来整理一下思路，反观内心，诚实面对，找出内心深藏的不笃定，将自己认为完美的逻辑清空，然后从不同的视角去考虑问题，也就是“打开”自己。同时，认真倾听团队、客户的声音，重新回到问题的起点进行思考。这往往能够“柳暗花明”。所以，创业者一定要留意自己的状态，适时将自己打开、清空，这样才可以“听见”，才可以从周围不断汲取养分，面对真实的问题，解开被困的难题。

战略需要在一个开放的系统内才会生长，每个参与其中的人都要先成为一个开放系统，尤其在想不清楚的时候，一定要诚实面对自己、面对不完美，而不是找出一个看似严密的逻辑来诠释战略。因为那些看起来无懈可击的战略往往隐藏着问题。

语嫣也提醒到，战略通常无法清晰地回答所有问题，也不是滴水不漏的，它是有留白的，需要不断思考、探索和调整。制定战略往往是确定一个大方向，怎么前往，怎么让战略持续生长，需要花很多时间去探寻，只有实践才能回答。

成为一家好公司的历程，或许会改变一位管理者看待世界的角度，改变人们和世界相处的方式，进而改变了周遭的世界。

编辑—万慧