用体验思维创造二次增长曲线

相比工业经济时代的“全面质量管理”（TQM），全面体验管理（TXM）是体验经济时代企业保持业绩增长的不二法门。

继农业经济、工业经济、服务经济之后，体验经济成为第四个人类的经济生活发展阶段。体验经济，即企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得记忆的活动。其中的商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。

有人说，苹果公司是将客户体验做到极致的代表。除了极简的设计，iPhone简单易用，每一代iPhone的用户体验都是连续的，用户学习成本更低，使用黏性更高，容易形成重复消费。苹果公司的Mac、iPad、手表等其他产品也是最好的，它们的用户体验跟iPhone是一致的、协同的，这会吸引用户购买更多的苹果产品，又提升了用户体验。

中国新造车势力蔚来汽车更是一个以打造“用户体验”为核心竞争力的企业，车、全生命周期的服务、数字体验和超越汽车的生活方式，是蔚来汽车提升用户体验的主要环节。比如，NIO App搭建了蔚来用户的线上社区，这个App除了拥有智能网联车控功能外，还提供了其他丰富的功能，比如在线下单、预约服务，用户也可以在此直接发表自己的想法、分享生活动态、与众多车友互动，在NIO Life惊喜商城消费购物（可使用蔚来积分支付），同时还可以提交自己用车过程中对蔚来的意见和建议。

《全面体验管理TXM》     品牌面对获客成本高、品牌资产积累弱、转化效率低、品牌溢价难四大增长难题，解决问题的优选方式就是选择体验导向的用户驱动增长模式，即利用好的口碑吸引更多的人，利用可感知的共鸣增加更深度认同，利用持续互动实现更长期的关系，利用新的价值实现更高额的购买。  然而，品牌面临的困境在于：  如何了解用户对品牌产品或服务的真实反馈？  如何衡量在体验上的投入带来了多少商业价值？  如何从组织层面进行体验管理，将体验管理与业务指标联通起来？  全面体验管理能够帮助品牌利用数字系统和组织管理体系对体验进行全面管理，根据消费者实际体验的反馈，不断识别并创造真正有商业价值的关键体验，以用户画像、关系模型、体验旅程为抓手，通过五大步骤，让体验变得可经营、可衡量、可落位：  1.定目标，锁定核心小指标；  2.立结构，搭建关键体系；  3.建平台，实现整体数智化管理；  4.塑运营，私域挖掘与新会员系统；  5.落管理，持续跟踪与体验验证。  《全面体验管理TXM》一书以丰富的案例与方法论，为体验管理在中国的发展揭开了序幕。

那么，当品牌从“产品提供者”转变为“服务和体验的提供者”时，体验驱动的精细化增长时代正式到来。黄峰是“体验思维”提出者，《体验思维》作者，唐硕咨询创始人兼CEO，国内SHOU个用户体验行业协会UXPA中国联合创始人兼名誉主席，中国体验行业先锋人物。他在其新书《全面体验管理TXM》中指出，相比工业经济时代的全面质量管理（TQM），全面体验管理（Total eXperience Management，TXM）是体验经济时代企业保持业绩增长的不二法门。他认为，全面体验管理是让品牌持续实现体验创新，从而打破周期效应，创造二次增长的全新管理理念。全面体验管理不只是一种思维方式、一套方法论，还是一套可量化执行的工具，能够帮助品牌利用数字系统和组织管理体系对体验进行全面管理，根据消费者实际体验的反馈，不断识别并创造真正有商业价值的关键体验，驱动品牌精细化增长。

那么，企业如何更好地去做体验管理？《全面体验管理TXM》给出了五大步骤：定目标、立结构、建平台、塑运营以及落管理。

定目标，即锁定核心指标。全面体验管理是CEO级的工程，它意味着统筹多用户、多触点的零散体验感知，是自上而下的事情。它需要组织中的多元血统，以战略层、管理层、执行层逐步推动。在战略层面，CEO等核心高层管理者牵头起项目体验驱动的顶层设计。有了“用户为先”的意识和自上而下的战略方向，企业接下来要按层级逐层重塑流程，并不断迭代匹配企业业务现况的管理方法。而执行层面需要搭建平台，储备人力。

立结构，搭建关键体系。在全面体验管理体系搭建的过程中，建立“权责利”体系是激活团队的内在驱动力。企业内部的全面体验管理体系一定是内外拉通、自上而下的。企业需要在流程推进环节不断衡量体验指标与自身业务的贴合度，根据实际情况完成体验指标的调整。

建平台，进行整体数智化管理。全面体验管理离不开数据的支撑。在体验经济时代，数据创造用户与品牌之间的互动通道，赋予品牌重新认识用户的机会。品牌通过采集、回收、分析关键性体验触点的数据，理解用户行为背后的动机，挖掘用户体验旅程中的峰值和低谷，可以为进一步精细化运营打好数据基础。

塑运营，建立私域挖掘与新会员体系。私域的半封闭性既为品牌提供了更有效的触达环境，又加快了用户流失速度。在私域环境下，品牌的口碑效应被放大，是否具有快速捕获用户真实体验的能力将决定品牌私域运营体量的增减。对用户进行分层管理，实现会员用户的精细化运营，挖掘用户深层次需求，延长用户的生命周期价值，是企业的重点。

黄峰     “体验思维”提出者，《体验思维》作者，唐硕咨询创始人兼CEO，国内SHOU个用户体验行业协会UXPA中国联合创始人兼名誉主席，中国体验行业先锋人物。  开创中国体验咨询行业，通过商业实践帮助招商银行、芝麻信用、安利、威马汽车、万科、故宫博物院、《人民日报》、肯德基、小罐茶等超过500个品牌实现价值增长。  哈佛大学校友，同济大学设计创意学院客座教授，于国内外各大会议、论坛、企业与高校发表演讲百余场，获得“中国十大杰出设计青年”“拉姆·查兰管理实践奖”等荣誉。

落管理，持续跟踪与体系验证。体验并不是某个单一问题的解决方案，而是一套可循环验证、持续优化的全面管理体系。体验旅程规划以及指标设计考验上层的体验战略，用户数据采集、分析、洞察等整个数据管理平台则更偏重全面体验管理软件技术的底层能力，品牌可通过整合体验战略和体验数据管理平台的双项能力，打通品牌全面体验管理的通路，最终形成可持续追踪、验证的全面体验管理模型。而且，全面体验管理的“权责利”体系，应随着用户体验的优化而逐步升级。

例如，新能源汽车技术变革出现之后，消费者更为看重整体的服务、长期的售后，这催生了不少车企向用户企业转型，通过对用户旅程的梳理，打破传统4S店繁琐套路的销售模式，以App为抓手切入用户运营管理，为用户打造售前—售中—售后一体化的服务群，糅合体验采集、会员体系，打造出一套服务完整、响应快速的体验旅程。

立身于体验时代的浪潮中，品牌与用户的关系不再局限于交易型互动，品牌更关注用户视角下的真实体验。从“影响用户”转向“迎合用户”。从陌生人到熟人，需要产生共鸣，达成共同的价值主张和价值观。从熟人到朋友，需要产生共鸣，互相支持和依赖。从朋友成为家人，需要构筑共创关系，让用户成为品牌成长的一部分，彼此成就。而这一切，对企业而言，均需要一套行之有效的全面体验管理大法。

编辑—一方