在变革是新常态的时代，如何让一家企业在变革中成就自己？或许，你可以在近日发行的新书《变革正道》（《Change》）中找到答案。
这本由被誉为“变革领导之父”的约翰·科特（John P. Kotter），与瓦妮莎·阿克塔尔（Vanessa Akhtar）、高拉夫·古普塔（Gaurav Gupta）共同撰写的新书，提到了一对颇有启发的概念： Survive和Thrive，译者杨斌将其译为：求生、求兴。
作者根据近些年来快速发展的脑科学新发现，敏锐地抓住对求生和求兴这两种驱动力的区分，来解释组织成员抵制或是促进变革的行为逻辑。是跃跃求兴，还是惴惴求生，组织有着截然不同的力量走向与未来图景，而坚定地科学地拥抱变革，是组织“活下来”实现真正的成长、人与组织获得生的赓续与兴的繁荣的必须。
以下内容为译者，清华大学经济管理学院教授，清华经管领导力研究中心主任杨斌为该书撰写的推荐序。
在MBA或者高层管理教育项目中，与变革有关的内容通常会安排在比较靠后的阶段，能够将之前按照学科或者管理职能拆分到各门课程中的内容，在推动战略与组织变革的探讨中有个带有“总成”似的操练。英文用词叫capstone，中文常直译作“顶石”，变革（再之前常常是战略）就常被作为“顶石课”，也顺带检验一下能不能真算是“学成文武艺”，可以“下山”了。
之所以用变革来检验成色，是因为其综合性、全局性，从对本领的需要看，真的是要软硬兼施，并购、重组要能从财务、治理的角度做方案，还要从组织和人的角度推动方案落地，既得有理性分析，还得要利益洞察、文化透视。案例经常可以分成几个，不同学科的老师分别带着讨论、深研，又聚合在一起决策、定夺。目标对的事儿就能变成现实了吗？恐怕还得再经受八十一难。
而变革又实在是关乎利害，且分化巨大。如果说做研究得结论要考虑所谓的“幸存者偏差”之类的效应，甚至可以断言说，所有你看到的有过些许历史的企业，都是经历若干变革后的幸存者。而令人叹息“转头空”的失败或者衰落，又往往可以归咎到推动变革之败，或逃避变革而衰。
就像领导力从组织行为中被单独拎出来，聚焦成为一个关注方向一样；变革，也在近20年间从组织、战略、创新里面的一个组成单元，一跃成了商业杂志和管理教育中的焦点领域之一。以各种面向产业界、实务工作者为读者对象的《管理评论》《商业评论》杂志为例，每年中都少不了做一期“变革”专题，变革成败常是封面文章的选题，变革英雄也多见于给企业家论定标签式的赞誉。
但这方面的可靠研究，其实一直是严重不足的。理论，或者说总结提炼抽象概括，一直滞后于实践，各种诠释解读，还不能够较为科学地“得证”。也就是在这样的（实践）蓬勃与（理论）饥渴中，人们从一些代表性的作者身上汲取着智慧，接受其启发，应用到实际，以行动求索。
这些作者中，首屈一指的，就该说是约翰·科特。变革的学问绕不开他——不是说要故意躲开他，只是形容他对于变革这个领域的贡献之重要，有着某种奠基性质，他所提出的一系列概念、原理和一整套框架、体系，近二十年来以各种方式影响着管理研究和企业实践。他常被媒体报道冠以“变革大师”的名号，他大概不会享受——不管是企业家还是管理学者，大师的头衔更像是个“诅咒”，恰似科特自己无数次说过的“自满阻止变革，终将导致衰亡”。
作为作者的约翰·科特教授，每过一段时间，就会和他的团队发布一个他的变革思想体系的“升级版”，将他们的从实践中总结研究发现的最新成果发布出来。值得一提的是，科特教授的新书问世，大多都会入列畅销榜单，更是年度最佳管理类书籍的常客。定位也很清楚，躬身入世的科特教授所写的这些书的读者，越来越倾向于面向企业界以及更大范围的实践中的各类组织，以期塑造领导者的变革头脑，丰富组织的变革工具箱。
而之所以会有这本书，科特教授说最重要的原因，是受到近些年来快速发展的脑科学新发现的影响，让他们敏锐地抓住对求生和求兴这两种驱动力的区分，来解释组织成员抵制或是促进变革的行为逻辑。作为畅销书作者，确有其慧眼妙笔，“求生”“求兴”——这对概念，非常抓人，穿透力强，贯穿全书，相信会成为“变革八步”、“冰山在融化”和“紧迫感”后的出圈大杀器。当然，书中也进一步阐发了在《变革加速器》中提出的双元驱动组织等概念，将它们归纳融入体系中，这也是约翰科特教授的经典风格：与时俱进的同时，保持与前承继；其命维新的同时，注重一以贯之——他每一本新书，确实都在迭代。
七种变革殊途同归，但毛病和解法呈现共性
变革，其实是个共性的统称，涵盖了企业和组织从旧状态到新状态的各种系统性变化。本书的第二部分，作者没有泛泛谈变革，而是仔细地分述现实中组织正经受考验的七种主要变革，每一种都以失败和挫折的实例（很多是科特的客户）具体解析问题症结所在，也有些例子又因为做对了什么又让变革回到正轨，加速前进；当然也有的例子中的企业就永远失去了这种可能，付出了令人叹息的代价。七种变革分述，但都不离其宗，精准对应到了书的第二章所阐述的“变革新科学”的三大体系中，尤其是将“求生”与“求兴”的辨析拆解忠实地贯穿在每个例证中，武装你的头脑，磨亮你的透镜。
这七种变革，分别涉及战略规划、数字化转型、重组、文化变革、兼并收购、敏捷方法，以及人们越来越关心的各种广泛的社会行动。每论述一种，都先从实践中“传统”或“常见”做法所带来的越来越多的弯路和误区，激发阅读者的问题意识，把自己摆进去沉浸于探索之中。譬如——战略规划的“总部里转圈圈”，太过强调数据与分析，而无法应对不确定性与速度的挑战；数字化转型只关注技术，不能应对转型带给人们的焦虑，数字化与业务单元没有进行组织整合；业务重组对信任、注意力、士气和个人生产力的抑制；以及社会行动中的雷声大雨点小，久久不见其功......等等，相信其中不少内容一定会让饱受其苦的你颇多共鸣。
为什么要细写这么多种？一方面是构成对于“变革新科学”的更有力的论证，证明给（特别是有理论好奇的）你看，虽然变革种类不同，但殊途同归，毛病和解法呈现共性。另一个原因，则是方便实践者对号入座——如果你很忙，更期待的是指导，想要上手解决自己眼前的变革问题，那么这七种变革就不必逐一细读——从节约读者时间的角度出发，作者特别提出——第二部分完全可以直接就读你最关心的那一章。这七章的写作是并列而非递进的关系。所以如果你在通读这部分时感受到了有些重复、多次强调，那是因为这部分的写作设计，就是要保证七章各自完整。
杨斌博士，清华大学经济管理学院教授，清华经管领导力研究中心主任； 开发并主讲清华大学《领导与团队》等精品课程； 著有《企业猝死》《战略节奏》（合著）《在明明德》（合著），译有《要领》《教导》等。插画：邵忠
特别想要推荐大家品读的，是书的第10章。就像明茨伯格书名用了进行时的《Managing》一书，是对他几十年前最早的论文《管理者的工作：传说与事实》的回响与升华一样，约翰·科特教授这里又一次地让我们回想起了《What Leaders Really Do》这篇精彩文章中的“领导即变革”。如果你碰巧是领导力教育方向的我的同行，这一章很适合作为你的组织与领导力课程的延伸素材。与之前不同，更有时代新意的升华，是突出了“人人发挥领导力”的坚定信仰，这出现在变革的讨论中，意义尤深。
尽管领导力书籍和变革案例中充满着卓越的、英雄般的伟大领导者和他们影响深远的决策的故事，但我们越来越清醒地认识到，人类绝不可能依靠少数伟人、拍板决策来解决所有的问题，更行之有效也更有进步意义的做法是：更多人发挥更大的领导力，这才是建设成功组织与繁荣社会的正道。
这不由让我们想起英国经济学家舒马赫在《小的是美好的》中的妙喻：理想中的组织方式可以用一个抓着一大把气球的人来作比喻，每个气球（组织成员、组织的组成单元）都有自己的活力、上升力——这是创新力，也是领导力。这个比喻与我们熟悉的树状图相比，是跃跃求兴，还是惴惴求生，组织有着截然不同的力量走向与未来图景。
更多人发挥更大的领导力，暗含着三层意思：一是，领导力应当更普遍地成为平常人手中日常事当中的基本功，这不仅是应然而且完全可能实然；二来，更多人发挥更大的领导力，既是复杂快变紊态形势下推进变革收获成功的保证，同时也可以认为是经历变革对于组织的重要产出，是变革过程本身对组织活力、创新力的贡献；其三，人的成长必须得在事上磨，变革正是让领导者得到深度锻炼和加速成长的绝佳熔炉。少领导力，变革难成；变革熔冶，领导力兴。
少领导力，变革难成；变革熔冶，领导力兴
第10章也再次紧扣在第二部分七个章节反复奏鸣的“求生”与“求兴”乐章，系统地提出了“舒缓过度的求生反应，激活休眠的求兴频道”的五条建议。求兴，才能鼓励更多人发挥更大的领导力，才能让组织中的主人担当、主动积极、创新创造得到较为充分的激活与发挥。对此，我有个阅读建议就是，针对你本人，结合你的实际情况，全面评估当前你在求生和求兴两个频道上的表现水平，包括与周围的同事或朋友征询反馈，深入地理解自己求生反应的触发因素，以及这些触发与提示（prompt）是如何影响你的领导力发挥和创造与贡献行为的；从行为设计的角度，建立切换你的求兴频道的日常习惯，让好奇心、想象力与创造性滋养着你的每一天。
创业常被看作“九死一生”，变革之于大型组织，虽然不是短期可见的生死，未达目的的偃旗息鼓绝非少数。尽管书的写作有不少例子是与作者在科特国际咨询公司的咨询工作有关，但是书中还是以严肃的笔调和真实的隐名案例，让读者们充分意识到了变革的复杂性、挑战的高难度，组织因此所承受的高风险。即使某些例子貌似有了满意的结局（happy ending）——事实上，企业经营哪里有什么结局可言，永远在路上、总是进行时——也还是且慢鼓掌，风物长宜放眼量，辨材须待七年期。以“变革淘英雄”作为题目，文眼是“淘”字，而不是英雄；那些变革英雄的标签能贴多久，着实说不准。尤其是很多变革，短期、二三年甚至五六年的成效以可衡量的目标、指标来打量，可说是亮眼；但过更长时间或是遭遇大难后再回首，常发现当初埋伏下甚至因之带来的重重隐患。
但，在认清这些真相的同时，仍然要坚定地科学地拥抱变革，因为这是组织“活下来”实现真正的成长、人与组织获得生的赓续与兴的繁荣的必须。尤其是当下，变革不是偶发的十年廿载一遇，没有谁还能笃信可以安然度过一个风平浪静的职业生涯；在这个时代，变革是新常态，持续地以各种样貌在组织中高频次发生；领导变革，不是组织高管的特有挑战和专属本领，而是我们每个人都需要具备的基本功。在这个意义上说，《变革正道》不是少数领导者借鉴指导实践的商业管理书籍，而真的会让更多人开卷受益在变革中探寻求兴的正道。
在2022年国内疫情的起起伏伏中，徐中博士与我一起学习和翻译，从他身上我持续地感佩着浓烈的求兴精神，与他的互动是我的一个有效的prompt；最后的推敲订正是在岁末年初，科特教授长期耕耘的坚持精神与书中洋溢着的理性与积极的情绪，也砥砺和鼓舞着“过阳”中的我们。
“昨夜的潮汐，今晨已褪去；归来的渔民，叫卖着刚刚经历的风雨”，躬身入局，挺膺负责，步履不停的变革弄潮儿，惟“愿那海风再起”......
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