旗舰平台是如何构建的

 一些产品品牌正在避开亚马逊和谷歌购物等数字聚合平台，转而建立自己的品牌旗舰平台。这些平台不仅仅是直销渠道，还提供一系列专业服务和内容，让品牌价值升级。

在线下，雨果博斯（Hugo Boss）和戴森（Dyson）等一些品牌产品制造商成功地创建了他们自己的门店，以抓住忠实用户。但这类单一品牌商店已不是目前扩大客户基础的最佳方法。对于产品品牌来说，通过零售聚合平台销售才是主流的收入来源。

美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的考夫兰特……这些传统的大型零售连锁店都是品牌聚合平台的代表。它们售卖多个类别的一系列品牌产品，并为消费者提供进行比较的信息。

而今，传统的聚合平台又被数字平台颠覆。例如，在谷歌购物上搜索阿迪达斯跑鞋，就会得到多家在线零售商以及阿迪达斯自己网站的结果。当购物者点击这些链接时，谷歌会获得广告收入，而且，允许购物者直接与品牌或在线零售商进行交易，意味着谷歌不必为大多数产品提供仓储和物流。因此，与传统零售商相比，这种“低成本/高客户价值”的模式，使得谷歌和其他类似平台坐拥相当大的优势。

这种模式会对品牌产品制造商构成极大威胁。首先，亚马逊这类品牌聚合平台提供的广泛、跨品类的服务范围，使得平台能够把自己的品牌放在前面和中心位置，并有效地把其他的产品品牌变成供应商的角色。

其次，这些产品品牌很难在聚合平台上从竞争对手中脱颖而出，因为平台对其页面上的产品展示进行了标准化设计，限制了突出卖点的能力。页面设计还鼓励消费者在价格、评级等几个关键特征上对品牌进行比较。更重要的是，产品竞争不仅发生在品牌之间，也发生在品牌内部，因为平台上的不同零售商可能会以不同的价格提供相同的品牌产品。

不过，产品品牌依然能够将这种数字危机转化为机遇。通过接受数字平台的理念和功能，品牌可以自行打造旗舰平台，彰显其产品的核心价值，并与消费者建立直接联系。

品牌旗舰平台

尽管像谷歌购物和亚马逊这样的平台已取得了广泛的成功，但它们通常缺乏在单一类别中定制客户体验的能力，这就为产品品牌制造商创造了一个提供差异化的机会。

以耐克为例，它创建了一个品牌旗舰平台，其一大特色就是独创了Nike Run Club和Nike Trading Club等应用程序。该平台不仅销售定制的运动服装，还提供基于社区的社交活动、挑战比赛和排行榜；引入第三方提供的专家指导、运动音乐播放列表和个人培训；提供耐克自创的励志内容和独家产品。

耐克创建了一个品牌旗舰平台，独创了 Nike Run Club 和 Nike Trading Club 等应用程序

该平台不仅成为给运动员提供各种需求的枢纽，同时还兼具跳板的作用，将用户推向其他服务，包括与第三方冥想品牌Headspace合作的心理健康服务，等等。此外，耐克还通过提供食谱进入了营养市场。未来，该公司可能会进一步进军这些与健身有关的类别。

消费者从耐克旗舰平台中受益，因为它能够混合和匹配其产品的不同组成部分，以创建最适合他们需求的“产品—服务—内容”组合。事实上，耐克自身也从中受益。通过直接将参与度最高的客户吸引到自己的销售渠道，它可以省略中间商环节，以更高的利润率销售产品，同时避免与竞争品牌进行比较。

2021年，耐克通过自主网站和应用程序实现的销售总额为91亿美元，高于1年前的55亿美元。这一数字占该公司总收入的21%，此外，还占据了所有数字渠道销售额的一半。这意味着，耐克正越来越独立于那些品牌聚合平台。

另一个例子是德国工具制造商博世的DIY&Garden应用程序。该平台鼓励消费者查看激发灵感的家居项目、在论坛上讨论工具和技术、接受专家建议、参与DIY挑战，以及参与收集积分和徽章等活动。它围绕消费者独特的DIY需求提供了丰富的产品、服务和内容，其线上体验比聚合平台更专业、更全面。这款应用程序受到了用户的高度评价，在苹果和谷歌的应用程序商店上获得了超过4星的评级。

那么，不同品牌该如何“自立门户”？《哈佛商业评论》杂志认为，品牌旗舰平台共分为4种不同的类型，每种类型都有各自的特征、机遇和风险。

工具化平台

消费者对此类旗舰平台采取了实用主义的态度，将它们视为满足与消费相关的工具。其功能通常侧重于实现交易或者提供与核心产品相关的用途扩展。因此，在工具化平台上，客户的忠诚度取决于平台提供便利交易和低价等功能和好处的能力。如果竞争对手提供了更便捷的交易或更低的价格，消费者将迅速“转移阵地”。

在这里，用户互动往往是肤浅的，价值创造的中心是产品或服务。对于想要高度控制互动的品牌来说，搭建工具化平台可能是行之有效的方法。

例如，飞利浦将其许多个人护理产品扩展出智能功能。有了Sonicare电动牙刷，消费者就可以跟踪飞利浦的牙科护理服务并准时订购、更新牙刷。由于消费者可能希望他们的健康信息保持隐私性，因此该平台就需要对互动采取严格的管控。

指南化平台

这类平台的特点是经常邀请有关第三方公司和专业人士加入，以扩大平台的服务范围。因此，指南化模式的平台非常适合那些品牌价值主要来自专业服务的企业。

美国食品巨头玛氏集团（Mars Inc）旗下的宠物护理品牌Whistle就是一个很好的例子。它的智能项圈不仅可以跟踪狗狗的位置和行为，还可以提供健康建议。宠物健康是一个复杂的领域，许多问题最好留给专业人士来处理，所以当消费者为他们的宠物寻求健康建议时，Whistle会将他们与第三方兽医联系起来。通过这种方式，平台可以确保高质量、安全、可靠的服务。

但品牌方也应该注意，随着更多的第三方服务提供商与消费者互动，前者可能会喧宾夺主，进而稀释品牌的自身价值。

互动化平台

在这类平台上，品牌价值的创造需要一种宽松的治理风格，以便那些自由流动的消费者互动。

乐高就是一个很好的例子。乐高积木的价值在于，几乎任何人都可以用它来创造复杂和富有想象力的作品。这意味着消费者不必是专业人士，也可以为其他乐高爱好者提供很多价值。

在乐高的Ideas平台上，消费者可以上传他们自己的作品，并对其他参与者的原创作品进行评论和评级。乐高还会举办比赛、颁奖，甚至可以量产那些受到欢迎的用户自创作品。

可见，拥有互动化平台的品牌，可以从强大的社区中获得可观的收益：参与者之间的互动可以刺激销售，研发经理则可以通过分析消费者的活动和其他行为数据，确定产品扩展的方向。

当然，这种模式也存在一些风险，因为消费者之间的互动可能很难受到控制。例如，在乐高这样的平台上，人们可能会发布具有攻击性的设计或“网暴”创作者，其中一些对象甚至可能是儿童。因此，管理这些网站的公司需要合理监控网友的互动，出现问题时要介入，阻止不当行为，有效缓和矛盾。

伙伴化平台

有些平台扮演伙伴的角色。例如，消费者可以依照博世DIY&Garden平台上的指南，打造一张儿童床，并与人们分享他们的工程进展。其他消费者可以点赞或评价。平台所有者和第三方供应商还可以提供专家咨询、维护服务等。

有了这种双向的紧密关系，此类平台就可以与消费者一起成长。不擅长做手工的人通过加入博世的DIY&Garde平台，可能会成长为一名经验丰富的手艺人。该平台也可以根据消费者的需求变化，对所提供的相关信息、产品和服务进行升级。

这种模式催生了依恋和认同感，消费者会将平台更深入地融入他们的日常生活。该平台变得更像是一个同伴，而不是一本指南。消费者还可以分享他们的经验、构建指南、教育新手，并接受越来越具挑战性的项目。

传统的聚合平台被数字平台颠覆

然而，平台所有者也可能会因为给予第三方太多进入其社区的权限，导致品牌自身的信息浓度遭到稀释，最终影响到销售额。此外，在允许消费者自由对话的品牌平台上，网友就别家品牌产品征求意见的情况并不少见，平台甚至可能无偿为竞争对手“做嫁衣裳”。

如何实现转型

《哈佛商业评论》杂志认为，品牌最好是慢慢建立一个旗舰平台，从提供接近其核心业务和定位的互补性服务和产品开始，然后逐渐增加层次。

例如，当欧洲最大的香水零售商 Douglas启动自主平台前，它已经在运营一个蓬勃发展的网店。该公司增加了来自天然化妆品和配饰等相邻领域的20个精选合作伙伴。随后，它又逐渐扩大了范围，增加了另外70个合作伙伴，并精心管理平台，以匹配其预期的定位和质量标准。最终， Douglas将其产品种类增加了2倍。这种扩张方法使得Douglas积累了经验和专业知识，并保持了品牌定位的稳定性。

行动缓慢也让消费者有充足时间介入，并开始有机地做出贡献。品牌往往陷入一种心态：新产品应该是自己推出的，而不是从第三方企业“购买”或由消费者共创的。但在品牌的旗舰平台上，最好的产品其实应该是协调好平台参与者的互动，共同创造价值。

以3D打印机制造商MakerBot的平台Thingiverse为例。该网站允许消费者购买和定制设计，分享和销售他们自己的3D设计，订购打印部件，访问各种应用程序，并与制造商的社区互动。所有这一切都是在不知道参与者使用哪种3D打印机的情况下进行的。因此，MakerBot已经超越了单纯产销3D打印机的阶段，转而为玩家们打造了一个活跃的社区和市场。

要做好一个旗舰平台，品牌需要在基础设施和组织变革方面进行大量投入。以前专注于制造的品牌必须积累市场研究和分析方面的专业知识，将大量预算分配给合作伙伴、管理团队进行多方整合，并将重点转向管理用户体验和参与度，而不仅仅是产品销售。

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 旗舰平台不仅是卖货

品牌旗舰平台不仅提供了一个直接销售渠道，还围绕品牌创造了一个生态系统。这些平台通过吸收不同群体（包括普通消费者、专业人士和第三方企业）创造的品牌价值，反哺更为专业的产品、服务和内容组合，由此形成了属于自己的生态循环。

作为“吸收者”，一个旗舰平台的受众有机会从其他人那里获得价值：可能是从第三方供应商购买新产品或服务，或者从其他消费者那里购买二手产品。此外，受众还可以到论坛上寻求其他消费者关于购买产品、维护产品的建议，或者学习平台上第三方的专业知识。

作为“反哺者”，受众通过提供产品、服务和内容，为平台和其他参与者创造价值。例如，在阿迪达斯Runtastic这样的健身平台上，参与者可以提供他们设计的训练计划，分享带有统计数据和照片的跑步路线，或者提供如何使用网站上产品和服务的教学视频。

对于这些互补的行为，不同性质平台的支持力度也有所不同。部分品牌旗舰平台可能偏向限制和管控，以减少互动的频率。例如，一些工具型平台不允许参与者之间自由交流，而是将互动限制在仅仅是评分、点赞和好评。一些平台则可能会鼓励广泛而亲密的互动，例如参与讨论、分享照片和信息、提供某些指导，如饮食计划，等等。这些热烈的互动可以产生一种深刻而持久的关系，促使消费者将该平台融入到他们的日常生活中。

为了搞清楚平台的吸收或反哺功能是否创造出了新的品牌价值，企业还需要制定有针对性的指标。例如，Netflix不仅关注订户数量，还关注用户观看时间。阿迪达斯的忠诚度计划不仅会奖励购买产品的用户，还会奖励积极分享锻炼计划、参与活动和评论产品的客户。

需要指出的是，品牌往往倾向于仅以走货营收来衡量一个平台的价值。这其实是一个迷思，因为在真正成功的平台上，实物商品的销售额和市场份额往往会退居次要地位。品牌其实可以从平台经营的其他方面获得金钱利益，如佣金、订阅费和广告收入。此外，平台还可以从消费者洞察和直接反馈中获得非金钱利益。多年来，亚马逊一直利用这种洞察力来挖掘潜在的商业机会，并优化其网站的客户体验。

撰文—Al 

编辑—邹健