范荣靖：当颠覆成为常态

近期，麦肯锡公布了《2025年消费者报告：当颠覆成为常态》。他们调查访问了18个市场中超过25000名消费者，这些市场合计约占全球GDP的75%，提出了未来几年将塑造消费行业的5种行为，以及推动组织增长的4项战略重点。

其一，人们花更多时间独处和上网。依赖数字连接和居家活动是消费者为应对新冠疫情封锁下的生活而养成的习惯，现已成为他们日常生活的一部分。他们很注重即时满足和便利性，并且比以往任何时候都更关注自我。

2025年，美国消费者平均每周的空闲时间比2019年多了3个多小时，但他们将近90%的时间都用于独自活动，增长最快的是用于享受爱好、放松、购物、健身活动和社交媒体等。相比之下，与朋友、家人相处以及参加线下文化活动在总空闲时间中的占比有所下降。

消费者高频率使用电子商务和食品配送服务。在麦肯锡的调查中，超过90%的中国和美国消费者表示他们上个月曾通过纯线上零售渠道购物；德国和英国超过80%的受访消费者也是如此。而在全球餐饮服务支出中，外卖服务的份额也从2019年的9%上升到2024年的21%。

其二，数字渠道赢得用户，但未赢得信任。麦肯锡调查显示，消费者与家人和朋友互动的地方多是在社交媒体上，但整体来说，在做购买决定时，社交媒体是他们最不信任的来源，家人和朋友才是他们最信任的来源。

欧美和中国的情况不同。欧洲和美国的消费者报告称，社交媒体对他们获取品牌和产品推荐的影响最小，而家人和朋友的影响最大；在中国，消费者也表示家人和朋友是他们最大的影响力来源，但社交媒体排名第二。

其三，了解“Z”世代消费者及其消费行为是品牌和零售商面临的最大机遇之一。“Z”世代（出生于1996年至2010年）不仅将成为历史上规模最大的世代，也将成为最富有的世代。美国25岁“Z”世代消费者的年平均家庭收入为4万美元，比同龄婴儿潮一代的此收入高出50%。“Z”世代的消费支出增长速度是前几代同龄人同比的两倍，预计到2029年，“Z”世代在全球的消费量将超过婴儿潮一代。到2035年，“Z”世代将为全球经济贡献8.9万亿美元。

“Z”世代的消费大手大脚。一半的美国“Z”世代消费者表示，他们没有足够的储蓄来维持1个月以上的现有生活方式，但他们仍然优先消费。超过1/4的“Z”世代受访者表示，他们使用先买后付服务进行购买，这种行为在中国约占40%、印度占38%、阿拉伯联合酋长国占36%、澳大利亚占35%。

其四，消费者更倾向于本地化而非全球化消费。全球47%的消费者认为本地企业对他们的购买决策很重要，特别是在加拿大和美国，消费者对本地品牌的偏好较2025年第一季度有显著增长。

当麦肯锡问及消费者为何偏爱本地品牌时，36%的受访者表示他们希望支持国内企业。20%的受访者表示本地品牌更符合他们的需求，仅有13%的受访者表示国内品牌价格更实惠。

麦肯锡因此建议跨国企业根据当地口味和趋势调整产品，尽可能本地化采购，并做出战略性的产品组合和品牌决策，以赢得市场。

其五，消费者以新方式构建价值等式。根据麦肯锡调查，在全球18个主要市场中，物价上涨是消费者最关注的问题。因此，全球79%的受访消费者正在精打细算，在购物时会寻找更多优惠方法，例如，47%的美国受访消费者表示他们会等待服装促销，德国和英国有22%的受访者持相同看法。

M型消费趋势明显。消费者正在重新定义他们心中的消费价值标准，这无疑影响了他们的购物方式。在2025年上半年，超过1/3的受访消费者表示，他们在一个品类中节省消费，同时计划在另一个品类中大手笔支出。全球有19%的受访消费者计划在非必要品类中削减开支，但在更自由支配的品类中大手笔消费。

有些消费者不愿意放弃他们的奢侈习惯。即使在那些表示担忧物价上涨的消费者中，超过1/3的人仍然计划大手笔消费。麦肯锡在所有地区都看到了这种趋势——在巴西、中国和阿拉伯联合酋长国尤为突出。

因应这些变化，麦肯锡提出未来1年业者需要重点关注四大战略要务：

更贴近消费者。消费情绪不再与消费支出完美契合，那些预测消费者行为的简单方法已经力有不逮。企业需要建立360度的消费者视角，以实现主动决策。这意味着要利用新的技术，例如AI驱动的社交倾听工具，并确保组织拥有来自自有网站或门店的精细行为数据。对于第一方数据有限的企业而言，建立获取消费者洞察和跨行业第三方数据的能力至关重要。但收集洞察只是成功的一半，企业还可以部署机器学习工具，生成预测性和规定性分析。

投资于营收增长管理（RGM）引擎。由于消费者已变得更注重价格和优惠，品牌需要正确运用RGM。这只是基础，更多举措包括使用分析来驱动定价决策，战略性地管理贸易条款，并进行定期的产品组合优化。更进一步，要建立先进的自动化分析模型。

根据增长调整产品组合。企业应力求每十年从其产品组合中产生20%至30%的新收入。其中，电子商务有望成为竞争最激烈的领域之一。这种增长的很大一部分将来自发展中经济体的渗透率提高和新商业模式（如社交商务）的加速发展。

重塑技术能力。麦肯锡分析，那些在技术重塑方面进行长期、变革性投资以实现增长的消费企业，其息税折旧摊销前利润率（EBITDA）可提高15个百分点。

面对这些趋势，本期封面人物、星巴克首席执行官布赖恩·尼科尔（Brian Niccol）早已了然于心，多管齐下。他通过重新装修星巴克门店、提高运营效率，以及创新菜单来提升客户满意度。“我喜欢这里。家具、灯光和音乐都深得我心，这里座无虚席。”尼科尔在星巴克门店里表示：“我们能发挥的作用就是为人们提供合适的空间：如果你想社交，就尽情欢聚。如果你想独处，就享受自我时光。”

他正全力以赴，力求实现一场“氛围大变身”。他希望门店更宾至如归、更舒适、更有经典韵味：星巴克不再仅仅是星巴克，目前正重新定位为“星巴克咖啡公司”，以强调其作为全豆咖啡、茶及香料销售商的本源。

变革之余，尼科尔坚信星巴克文化的重要性——这是对星巴克前首席执行官霍华德舒尔茨将星巴克视为家庭和工作之间的第三空间愿景的认可。尼科尔不仅仅是在维持这一愿景，他正在加倍努力，因为他明白，星巴克成功的核心在于员工独特文化以及与顾客之间的联系。

同时，尼科尔的战略重点还包括提升客户体验和提高运营效率，通过实施数字创新和菜单更新，推动增长并提高客户满意度。他坦言，“我们依然任重道远。”

新算法优先确保店内订单或得来速订单在4分钟或更短时间内完成。尼科尔称，这是他在与咖啡师和顾客沟通后认为可行的目标。移动订单的目标时间会显示在顾客应用程序的窗口上，目标是准时。在试点门店，该系统已成功将收银台订单的等待时间缩短2分钟，并在高峰时段让其中75%的订单达到了4分钟内完成的目标。

针对中国市场，星巴克动作频频。“真味无糖”饮品创新和新的客制化选项提高了顾客的购买频次，非咖产品的价格调整不仅拓宽了顾客群，还提升了午间和晚间时段的场景消费体验“正如大家所看到的，我们正在寻找拥有共同愿景和价值观的战略合作伙伴，以把握中国市场未来巨大的发展潜力和机遇。我们对中国市场的信心与承诺不变。”他坚定地说。

范荣靖