范荣靖：简单的使命

在这个变化越来越快的AI时代里，许多企业都深怕因没有抓住潮流而落后，但任天堂却有自己的节奏。

今年年初，任天堂压力备增，距初代Switch面世已有8年，公司利润暴跌逾40%。当Switch 2在6月面世时，有不少评论家批评，这不过是对前代产品的小幅改良，质疑这家日本游戏商已失去往日的魅力。

然而，这款新主机打破了首发周末的销售纪录，全球各地零售店迅速售罄，任天堂股价也被推至历史新高。3个月过去，它依旧热销，“看样子有望主宰今冬圣诞档”。彭博新闻社报道，这是任天堂“怪才”特质的最新注脚：它无视市场预期，执着于一个看似简单的使命——做出好玩的游戏。当竞争对手纷纷追求更逼真的画面效果、更炫酷的显示技术时，任天堂始终置身于这场“画质竞赛”之外。事实证明，粉丝们似乎对此毫不在意。任天堂也借此上演了一堂保持领先的大师课。

“他们始终把重点放在最有趣的玩法上面。”游戏数据公司创始人、现任纽约大学斯特恩商学院讲师乔斯特·范·德吕宁（Joost van Dreunen）说：“任天堂从不会把自己误认作一家科技公司。”

这种对游戏乐趣的执念让大金刚、超级马力欧等角色成为文化符号，也让这家拥有136年历史的公司成长为市值逾千亿美元的全球游戏帝国。它的成功也挑战了业界的主流观念，包括游戏公司要靠定期推出次世代主机来带动软件销售。

彭博新闻社援引知情人士透露的信息，称任天堂一再推迟Switch 2的上市时间，是因为设计团队需要更多时间打磨随主机一同推出的游戏。虽然延迟考验了粉丝的耐心，也令第三方发行商颇为不满，但公司内部的共识是：比起赶进度，追求完美更重要。

“公司一贯专注于游戏性：在作品达到自己眼中的‘出色’之前绝不出货。在我看来，这就是任天堂与众不同的地方。”2019年退休的任天堂美洲前总裁雷吉·菲尔斯-埃米（Reggie Fils-Aimé）如是说。

“正因为游戏不是生活必需品，才更需要带来惊喜。而惊喜作为游戏的精髓，意味着独创性。”曾参与Wii开发的任天堂前程序员玉树真一郎（Shinichiro Tamaki）表示。

任天堂的号召力早已超越核心玩家群体。随着2023年上映的《超级马力欧兄弟大电影》（The Super Mario Bros）在全球狂揽近14亿美元票房，今年，环球奥兰多度假区迎来第三座超级任天堂世界园区，新加坡园区也在建设中，更多电影作品也在筹拍。在总部所在地的日本京都，任天堂还设立了一座博物馆，旧办公楼已被改造成一家精品酒店。

这家公司的价值观深植于山内溥的经营哲学。作为创始人的曾孙，山内溥在近半个世纪的掌舵过程中，把一家纸牌公司逐步改造为数字娱乐巨头。1949年进入公司后，他尝试过餐饮、文具、出租车等五花八门的行业。20世纪70年代末，任天堂负债累累，迫切寻求新方向。山内溥批准工程师横井军平（Gunpei Yokoi）研制一款掌上游戏机。那台大小如计算器的设备被命名为Game&Watch，取得巨大成功。横井认为，正是这款产品为任天堂后续开发首款家用主机铺平了道路。之后，公司又推出了便携式掌机Game Boy。

山内溥鼓励任天堂的创作者们持续押下重注，后者包括因开发《塞尔达传说》（The Legend of Zelda）、《皮克敏》（Pikmin）等经典作品而被粉丝奉为“游戏之神”的宫本茂（Shigeru Miyamoto）。这种做法有时也会带来惨痛失利，比如1995年推出的笨重的头戴式3D设备Virtual Boy。

这一路的成败让山内溥对庆功持谨慎态度。直到2013年去世前，他仍常告诫员工戒除自满，因为在取得突破性成就之后，失败可能会接踵而至。

这种心态至今仍渗透在任天堂的总部——京都一处安静街区里。作为日本古都，京都与东京或洛杉矶这类游戏产业中心相去甚远，它更为人所知的是传统建筑、手工艺品与美食，而非科技创新。现任与前任员工们常常提到公司办公环境的朴素。那些希望在大厅看到马力欧或《塞尔达传说》中林克人偶等雕像的访客往往失望而归。一位员工解释说，这是因为公司提倡谦逊之风。

本期封面人物，盖璞公司（Gap Inc.）首席执行官理查德·迪克森（Richard Dickson）对此感同身受。

作为公司的新任领导者，他注意到员工中存在一种现象：抱持一种不切实际的“积极文化”。“我参加会议，所有人都在告诉我事情有多顺利，但事实并非如此——真的谈不上顺利。所以我对这种表现出如此积极和乐观的文化很好奇。但如果你看看我们的业务，走进我们的门店，上网浏览、倾听外界的声音，就会发现现实完全不同。”迪克森说。

在一次全体会议中，他展示了品牌近期的所有负面新闻。“我说，‘这太不可思议了。好像所有人都知道我们该怎么做，唯独我们自己不知道。你读了那些文章就会发现，他们说的并非全无道理。’”他想要营造一种让员工敢于直面失败、诚实面对问题并推动改进的氛围。“我非常坦诚，甚至可能让人感到不适。”他说。

近年来，盖璞在忙着进军新市场、关闭表现不佳的门店、扩展电商业务时，似乎忘记了自己的核心竞争力——或者说曾经的核心竞争力——设计出时髦又实惠的日常服饰。

如今，在迪克森带领下，盖璞的服装开始同时吸引两类人群的关注：一类是TikTok上的青少年，另一类是怀念盖璞的黄金时代、如今也买得起一条80美元正价牛仔裤的千禧一代。他说：“我们已经走过了55年，希望还能再走55年。”

自2023年上任以来，迪克森提出了盖璞四大优先事项：保持并实现财务和运营的严谨性；重振品牌；强化平台效应；振兴集团的品牌文化。他的首批举措之一便是带着新团队“购物”——在Gap.com。他希望团队以全新的视角审视这次令他不满的购物体验：折扣活动（有时甚至多种优惠叠加）喧宾夺主，让服装本身不再是品牌焦点，而这多年来一直是个问题。

盖璞的服装也在优化。桶形牛仔裤有着夸张的弧形裤腿，形似罗圈腿的卡通牛仔，乍看之下绝非大众爆款。但如果你现在走进盖璞门店，会看到琳琅满目的桶形牛仔裤，以及更加夸张的姐妹款马蹄形牛仔裤，搭配着各种单品，从迷你背心到超大牛津衬衫，这些都在传递一个信号：这个品牌正悄然发生改变。

凭借这些牛仔裤，盖璞终于找回了巅峰时期的魅力，将前卫的外观转化为更贴近大众审美的设计。还有一个意想不到的好处，穿着宽松款的牛仔裤时，需要搭配修身新款上衣来平衡比例，配套购买提高了顾客的平均消费金额。

但是，彻底扭转一家拥有逾半个世纪历史、数万名员工，年营收超过150亿美元的公司的态势绝非易事。对等关税突然落下，使零售环境变得比迪克森刚接手时更加动荡和充满不确定性。没人知道这个不断变化的关税政策最终会走向何方，这也让企业在规划如何应对新增成本时面临巨大的财务风险。

迪克森丝毫没有表现出慌乱，反而安抚员工们说，公司整体上其实已经超出了财务预期。他指出，华尔街或许希望看到更快的增长，但一切都在按计划推进。

范荣靖