通过提高运营效率和创新菜单来提升客户满意度，星巴克首席执行官布赖恩·尼科尔扭转局面的改革策略正在取得成效。变革之余，尼科尔坚信星巴克文化的重要性，努力维持着企业创始之初的愿景。
这个下午，布赖恩·尼科尔（Brian Niccol）站在西雅图一家最新装修的星巴克咖啡店的一角。咖啡师们正忙着制作冰樱桃印度奶茶拿铁和奶油摩卡星冰乐，还要加热鸡蛋布丁和羊角面包。顾客们有的坐在舒适的芥末色座椅上，有的坐在橄榄绿的软垫长凳上，周围的墙壁镶嵌着装饰木板。去年9月接任星巴克首席执行官一职的尼科尔表示：“我喜欢这里。家具、灯光和音乐都深得我心。”他最喜欢的还是这里的氛围。人们在这里一待就是大半天，或者写作业，或者和朋友聊天，甚至还有人在准备纳税申报材料。
“这里座无虚席，”身材高大、充满亲和力的尼科尔在接受专访时说，“正如我们所愿。我们应该能发挥的作用就是为人们提供合适的空间：如果你想社交，就尽情欢聚。如果你想独处，就享受自我时光。”
尼科尔正全力以赴，力求实现一场“氛围大变身”。他希望门店更宾至如归、更舒适、更有经典韵味：星巴克不再仅仅是“星巴克”，目前正重新定位为“星巴克咖啡公司”，以强调其作为全豆咖啡、茶及香料销售商的本源。种种迹象表明，情况正在好转。公司透露，有更多顾客选择在店内停留，并点购以咖啡为主的饮品。咖啡师的离职率降至疫情以来最低水平。
7月29日，星巴克公布了截至2025年6月29日的第三财季财务业绩。2025财年第三财季总收入为94.56亿美元，同比增长3.8%；实现营业利润9.36亿美元，同比下滑38.3%。第三财季实现归母净利润为5.58亿美元，同比下滑47.1%。
想要扭转这种趋势，有些因素超出了尼科尔的控制范围：通胀压力以及对贸易战升级的担忧使得消费者精打细算，公司正努力通过进一步增加咖啡豆的多样化来源来应对这个问题。但也有他能掌控的因素：尼科尔需要更新菜单，并解决长期困扰连锁店的出餐慢问题。
尼科尔的战略重点是提升客户体验和提高运营效率，通过实施数字创新和菜单更新，推动增长并提高客户满意度。投资者普遍认同改革的必要性，但对高昂的成本和漫长的周期表示担忧。尼科尔坦言：“我们依然任重道远。”
伟大的领导者从远见开始。变革之余，尼科尔坚信星巴克文化的重要性——这是对前首席执行官霍华德·舒尔茨将星巴克视为家庭和工作之间的第三空间愿景的认可。尼科尔不仅仅是在维持这一愿景，他正在加倍努力，因为他明白，星巴克成功的核心在于其员工之间培养的独特文化以及与顾客之间的联系。
提高运营效率
当尼科尔在2011年加入塔可钟时，该公司正努力摆脱“牛肉馅料当中牛肉含量不足”的严厉指控。他作为首席营销官的一大功绩是推出了超大号多力多滋玉米片夹心卷饼。这款产品的成功助力他晋升为塔可钟的总裁兼首席执行官。
2018年，他接手整顿Chipotle，在任期内一直致力于将客户放在首位，同时推动创新。他的领导风格对公司的复苏和发展起到了重要作用。
等到接手星巴克的时候，住在加州奥兰治县的尼科尔已经光顾过他家附近的至少20家门店。送孩子去打篮球或排球赛时，他会自愿去帮大家买咖啡。咖啡师和顾客一次又一次地请求他恢复自助调味台。没有这个调味台，咖啡师们不得不忍受噩梦般的手忙脚乱——在焦急等待的顾客面前，不停地开关牛奶盒、撕开甜味剂包装。饮品制作耗时过长，口味时而过淡时而过浓，时而过甜时而不甜。“我从9月9日开始上任，”尼科尔回忆道“，当时就想，‘为什么不能在9月15日就把这事搞定？’”
处理调味台问题触及了公司面临的其中一个关键问题的核心：速度。2022年，星巴克宣布升级设备以缩短饮品制作时间。其中最复杂的是“塞壬系统”(Siren System)，它使制作冷饮的每一个步骤变得更紧凑。然而，这个系统是在员工数量缩减的基础上推出的。据相关人士透露，星巴克门店的平均在册员工数量从2020年的23人降到了现在的18人左右。这种缩减引发了员工的强烈不满，去年4月的一项内部调查显示，仅有33%的美国员工认为门店人手充足。尼科尔在4月29日的财报电话会上承认，公司曾指望设备能“弥补人力流失”。“这是个错误的假设。”最终他暂停了“塞壬系统”的推广，因其成本过高且需闭店翻新。
一些咖啡师表示，新要求让他们不堪重负——包括在杯子上写字涂鸦、拒绝不消费人士入内以及更严格的着装规范。5位咖啡师出于保护工作的考虑而要求匿名，他们表示，更大的问题是这些改变无助于加快出餐速度。一位在星巴克工作了超过15年的咖啡师说：“我们就像不守规矩的孩子一样被时刻紧盯。”另一位表示：“当有20位顾客在等候取餐时，你在杯子上写写画画自然会引人发问。”在每小时制作超过100杯饮料的情况下，每一杯都要多花几秒钟写留言“，积少成多，影响巨大”。
员工、分析师乃至尼科尔本人都认同，提升速度最有效的方法是增加人手。星巴克在今年早些时候表示，到9月底，1.03万家美国直营店中将有三分之一的门店会增加人手。到了6月，该公司又宣布这项变动将覆盖几乎所有直营店。这是一笔不菲的开销：加拿大皇家银行资本市场(RBC Capital Markets)的分析师估算，将这些门店的员工人数增加10%至少需要花费大约6.6亿美元。
星巴克要想实现收支平衡，客流量至少需要增加4%。星巴克正在将其人员配置计划与一种算法相结合，以帮助解决一个长期存在的问题：当急需咖啡因提神的顾客蜂拥而至领取咖啡时造成的混乱场面。目前，冰摇红糖燕麦奶拿铁和菠菜羊奶酪蛋卷等都是按照先来后到的顺序制作，店内顾客、得来速顾客和移动订单互相竞争。
新算法优先确保店内订单或得来速订单在4分钟或更短时间内完成，同时考虑饮品复杂程度等因素。尼科尔称，这是他在与咖啡师和顾客沟通后认为可行的目标。移动订单的目标时间会显示在顾客应用程序的窗口上，目标是“准时”。在试点门店，该系统已成功将收银台订单的等待时间缩短2分钟，并在高峰时段让其中75%的订单达到了4分钟的目标。到9月底，美国大多数门店将采用这种算法，公司还在开发一项让顾客可预约移动订单取餐时间的功能。
创新提升客户满意度
6月初的一个下午，尼科尔跳上一个十字形的木制舞台。他身在内华达大学拉斯维加斯分校的托马斯和马克中心(Thomas&Mack Center)，面对着1.4万多名起立、欢呼、鼓掌的热情观众，逐渐减弱的背景音乐正是Panic! At The Disco乐队的经典歌曲《High Hopes》：“必须对生活怀有极高期望/虽不知如何实现，但始终坚信不移/我终将成为万里挑一的存在。”
尼科尔和星巴克前首席执行官霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz) 出席在拉斯维加斯举行的活动
他上下挥舞手臂，将现场气氛推向更高潮。“加油！”他高喊，“加油！”“布赖恩，我们爱你！”人群中有人喊道。“我也爱你们！”他笑着回应。
台下观众主要是负责北美门店的店长，他们齐聚于此参加一场声势浩大的动员大会。尼科尔的任务是点燃他们的热情，因为他们是实施其计划的关键。尽管语气轻松，但他传递的信息严肃而紧迫。他说：“我们还有很多实实在在的工作要做。”他身穿一件接近星巴克绿的西装外套，搭配白衬衫、黑裤子和黑皮鞋，俨然一副“星巴克先生”的形象。“星巴克对我们每个人来说都太重要了，我们必须取得巨大成功。”店长们报以热烈的掌声。
想要取得巨大的成功，星巴克不仅要想出更好的办法缩短顾客的取餐时间，更需要先把顾客吸引到店里。根据Chatmeter的研究，顾客普遍认为Dutch Bros（在美国拥有大约1000家门店）从客户服务、冷萃咖啡的品质到创意饮品的多样性等各个方面来看都更胜星巴克一筹。其他对手还包括麦当劳（测试过风味咖啡和五颜六色的饮品）和Wendy’s Co.（正在推广Coca-Cola Freestyle自助饮料机，让顾客根据自己的口味调制饮品）。
在中国，竞争威胁更为严峻。星巴克已失去最大咖啡连锁店的宝座，被2017年成立的瑞幸咖啡超越。瑞幸将大部分花式饮品的制作工序自动化，在价格上打败了星巴克，并且不断创新，推出花样繁多的选择，包括将浓缩咖啡与果汁、苏打水混合的果味美式。
星巴克在中国的门店正不断进入更多下沉市场
作为回应，星巴克在6月初宣布将一系列茶饮价格平均下调人民币5元（约70美分）——对于一家长期捍卫其高端定位、对抗廉价本地饮品的公司来说，此举实属罕见。星巴克已接触潜在投资者（包括科技公司和私募股权），探讨如何助其改善在华业务。
在美国，星巴克近期的成功之作，比如冷萃奶盖和冰摇浓缩，已被对手纷纷效仿。但去年推出的一系列能量饮料已悄然下架。
尼科尔在4月份的公司大会上坦承，星巴克在去年秋天的南瓜香料季有点冒进，当时还推出了大约8款苹果味和山核桃味饮品：“我们真的需要同时推出这3种口味吗？我想答案可能是不需要。”尼科尔聘请了曾在塔可钟和Chipotle与他共事的特蕾西·利伯曼（TressieLieberman）担任全球首席品牌官。她不仅负责营销，还在重新构思菜单。她表示每天至少花一小时刷TikTok关注潮流，希望菜单能“紧跟潮流、现代感十足且高端”。星巴克已下架销量不佳的产品（如皇家英式早餐拿铁），并日益越来越注重健康和养生。公司正在测试一款无糖香草拿铁搭配香蕉蛋白冷泡奶盖。
尼科尔在收益电话会议上提到，自1月份将抹茶粉去糖后，销量同比猛增40%。尼科尔告诉投资者，“高端”意味着增加一些服务，比如开胃菜单，提供“气泡饮品、可小酌的咖啡饮品和小零食”。
Q=周末画报
A=布赖恩·尼科尔
星巴克首席执行官布赖恩·尼科尔(BRIAN NICCOL)
Q：星巴克发布了第三季度财报，中国市场持续向好，未来对于中国市场星巴克有哪些新规划？
A：在中国，我们近期所做的调整正在取得成效。截至第三季度末，我们实现了连续三个季度的收入增长以及同店销售的同比增长。“真味无糖”饮品创新和新的客制化选项提高了顾客购买频次，非咖产品的价格调整不仅拓宽了顾客群，还提升了午间和晚间时段场景消费。
正如大家所看到的，我们正在寻找拥有共同愿景和价值观的战略合作伙伴，把握中国市场未来巨大的发展潜力和机遇，我们正在对超过20个有强烈意愿的机构进行评估。我们对中国市场的信心与承诺不变，并希望保留中国业务相当比例的股权。各方对与我们合作的强烈意愿，证明了星巴克在中国拥有优秀的团队、强大的品牌和长期发展的机遇，表现了对我们的高度信任。任何交易必须符合星巴克的利益。
Q：星巴克一直致力于打造第三空间，您如何评价目前星巴克的门店氛围？
A：我很喜欢西雅图这里一家新装修的门店。家具、灯光和音乐都深得我心。我最喜欢的还是这里的氛围。人们在这里一待就是大半天，或者写作业，或者和朋友聊天，甚至还有人在准备纳税申报材料。这里座无虚席，正如我们所愿。我们应该能发挥的作用就是为人们提供合适的空间：如果你想社交，就尽情欢聚。如果你想独处，就享受自我时光。
我希望门店更宾至如归、更舒适、更有经典韵味：星巴克不再仅仅是“星巴克”，目前我们正重新定位为“星巴克咖啡公司”，因为星巴克是全豆咖啡、茶及香料销售商的本源。
Q：对于星巴克的门店，您还有哪些期待？
A：现在货架上待售的商品只有随行杯，只有杯子。但我更希望商品能讲述咖啡工艺的故事：也许星巴克可以销售摩卡壶，或者印有“星巴克咖啡公司”字样的黑色T恤。食品陈列也不够诱人，我不喜欢商品上方简陋的纸板标牌，这个必须换掉。
Q：您个人最喜欢的星巴克产品是什么？
A：我每天早晨本来都会来一杯加浓美式，但是，自从我的妻子激起我对冷泡的兴趣之后，我就开始遍尝各种冷泡组合。她当时总是爱点加了开心果酱和巧克力冷泡奶盖的抹茶拿铁，她问我，“你还没试过巧克力冷泡奶盖吗？”我说，“还没呢。”结果现在，我完全被它俘获了。
采访、撰文——Daniela Sirtori、邹宇萌
编辑——马杰、张古月
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