零售百货巨头SAKS GLOBAL之困

当供应商停止供货，当消费者转向他处，当债务利息吞噬利润，再庞大的商业帝国也不可存续。传统零售百货行业正历经从渠道、模式到消费者习惯的深层重塑，寻找新的生存法则。

美国零售业刚刚经历了一场“地震”。零售百货巨头Saks Global在当地时间1月13日，正式提交Chapter11破产保护申请，为一段百年商业传奇画上了休止符。

这场地震的冲击波直达产业核心，根据提交至得克萨斯州休斯敦破产法院的文件估计，Saks Global的资产与负债规模在10亿至100亿美元之间。破产牵连债权人数量高达10001至25000名。法院文件披露的Saks Global前30大债权人名单中，香奈儿集团、开云集团分别以1.36亿美元和5990万美元的债权位列奢侈品领域债权人前两位。雅诗兰黛集团、拜尔斯道夫集团等美妆巨头亦在债权人名单之列。美国《今日商业》评论称，这或许是疫情以来美国零售业最大规模的倒闭案。

如此大规模的清偿，显然不是每位债权人都能拿到完整赔偿。时尚法研究中心（Fashion Law Institute）创始人Susan Scafidi分析，被列为关键供应商的巨头可能获得优先偿付，Susan Scafidi补充道：“真正受伤的将是那些较小的供应商、独立品牌，他们被拖欠的金额相对较少，但相对于其业务规模而言却意义重大，如果不被列入关键供应商，很可能会损失大部分已到期的应收账款。”

就在破产申请前夕，Saks Global领导层也发生了重大变动。1月2日，为集团效力近三十年的首席执行官马克·梅特里克（Marc Metrick）突然辞职，由执行董事长理查德·贝克（Richard Baker）临时接替。1月14日，集团再次宣布换帅，任命前Neiman Marcus的首席执行官杰弗里·范·拉姆登克（Geoffroy van Raemdonck）为新的掌舵人，协助推动重组与转型。他在声明中表示：“在推进Saks Global转型的过程中，我们正在采取果断措施重新调整业务，以更好地服务奢侈品客户，并在核心奢侈品业务中推动全价销售。”

短短两周内的两次人事地震，凸显了局面危急。根据破产重组计划，Saks Global将重点推进三大举措：关闭业绩持续亏损的低效门店；通过售后回租等模式盘活旗下核心商业地产资产；重新与品牌供应商谈判合作，修复因欠款问题受损的合作关系。

不久前，休斯敦联邦法院批准了Saks Global17.5亿美元的债务人持有资产贷款，这笔“续命钱”让Saks Global得以在破产重组期间维持正常运营。

Saks Global的发展轨迹，清晰勾勒出一个传统零售帝国对“规模”的执着与依赖。随着1924年纽约第五大道旗舰店的开业，它逐步成为美国高端零售代名词，一些国际奢侈品牌的限定款式只在这里出售，成为全球游客的打卡地。此后，其战略核心明确转向外延式扩张。20世纪90年代推出折扣品牌Saks OFF 5TH，2004年进军迪拜市场……其崩塌路径中的一个关键转折点始于2020年。当时，为追求更灵活的资本运作，其母公司HBD选择私有化退市，随后进行了一项对业务产生深远影响的决策：将Saks和折扣品牌Saks OFF 5TH的线上业务拆分，分别获得了5亿美元和2亿美元的融资。不过，却在实际运营中埋下隐患—线上与线下门店分属不同法人，导致财务结算复杂、库存协同效率低下，成本不降反升。

这一隐患在其后的激进扩张中急剧放大。2024年，Saks启动了大规模的股权与债权融资，完成了对直接竞争对手Neiman Marcus的收购，并以高杠杆方式完成了这笔总额27亿美元（约合人民币188.18亿元）的交易。新成立的Saks Global统一管理Saks、Neiman Marcus及旗下子公司Bergdorf Goodman三大顶级百货品牌，构建起覆盖全球超150家门店的庞大网络。

投中网分析指出：“Saks2024年收购Neiman Marcus更像是一场豪赌，旨在借助合并的融资解决现金流问题。”事与愿违，早先拆分业务造成的协同难题尚未解决，巨额并购的债务利息又瞬间吞噬了现金流。国际评级机构标准普尔（S&P Global）在2025年7月的报告中指出，Saks Global在2024年录得5.17亿美元的自由运营现金流赤字，并预测其现金流在未来两年将持续为负。

为维系周转，集团开始拖欠香奈儿、雅诗兰黛等核心供应商数亿美元货款。在奢侈品零售业中，贸易信贷是生命线。当供应商信心动摇时，危机迅速升级。很快，品牌方暂停发货。库存短缺致使销售骤减，而销售下滑又进一步恶化了现金流，形成致命死循环。

然而，财务危机仅是加速其崩塌的推手。Saks Global的破产更深层地揭示了传统高端百货在新时代下的结构性危机。

首先，奢侈品牌渠道策略的根本性转变，彻底动摇了百货业的根基。奢侈品牌正全力发展直营渠道以掌控客户体验，使百货从过去的“必选渠道”降格为“可选渠道”。品牌咨询公司FutureBrand首席创意官George Gottl指出：“消费者为何要放弃品牌直营旗舰店，转而选择Saks这样的多品牌百货？”

其次，其庞大的实体网络未能成功转型，反而沦为负担。TD Cowen分析师奥利弗·陈指出：“这些百货公司都改善了美妆业务表现，因为它们在这方面进行了投资。这些美妆区域已经变成了高度体验式的混合服务模式。”相比之下，Saks的实体店仍主要承担传统销售功能，且与Neiman Marcus的门店重叠布局造成了严重的内部竞争与成本冗余。

不过也有一些竞争对手凭借独特价值成为锚定市场的幸存者。诺德斯特龙（Nordstrom）强化了“社区服务枢纽”的角色，以数字化便利为基础，以本地化、个性化的高附加值服务构建护城河，与用户建立深度联结。欧洲的哈罗德和老佛爷百货等则成功转型为容纳美食、艺术与生活方式的“目的地”。它们的共同选择，是放弃了“大而全”的规模竞赛，转而深耕品牌直营无法提供的深度体验与情感联结。

可见零售业的核心正从“渠道权力”转向“客户主权”。咨询公司Burburs的埃德·伯斯特尔犀利地指出：“如果你依赖Saks或Neiman为你代言，你现在就失去了安全网。”传统中间渠道的“安全网”角色已然失效，未来存在的唯一理由，是创造不可替代的额外价值。

忽视整合难度、高估协同效应的并购，往往是灾难的序章。以债务为燃料的规模扩张，终将燃尽企业的未来，未来零售的牌局正在重启，传统零售百货行业正寻找新的生存法则。

编辑——翎镜